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工地现场处理各方面事情的技巧

dwtje2008

下士

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1^# 大中小发表于 2006-10-31 09:37 只看该作者

工地现场处理各方面事情的技巧

工地现场处理各方面事情的技巧

http://co.163.com/if_35470220_3.htm

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jxwzm

列兵

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2^# 大中小发表于 2006-11-1 10:06 只看该作者

按合同办事，按规范施工，偶尔应酬一下，照顾好保护好其他施工队伍的已经施工好的工程，应该是每问题了，至于监理呢，别妄想去买通他，如果买得通，那就离死不远了～～

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c2harm03

列兵

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3^# 大中小发表于 2006-11-1 10:49 只看该作者

楼主的题目开得太大了，这样的文章可不好作，不如具体一点，呵呵

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dylszx

列兵

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4^# 大中小发表于 2006-11-1 12:42 只看该作者

还有设计代表呢，施工单位一定要与各方多沟通，按图纸施工，有疑问时先征求业主和设计单位的意见，否则吃亏的肯定是施工单位，监理肯定不会有什么责任的。

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fdx2112

--干将--

给排水版主

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5^# 大中小发表于 2006-11-1 12:55 只看该作者

完成一个成功的项目，除了能承担以上基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。
美国项目管理学会的“项目管理人员关键资力表”中提到，一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力：
范围管理；着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等等。
时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道当项目出现偏离规划时，如何让它重新规划。
成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理：着重于对组内人员的管理，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。
质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和署名质量控制图，经理达到零缺陷等。
合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8中能力综合起来并加以协调。

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dingziguang

列兵

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6^# 大中小发表于 2006-11-1 20:39 只看该作者

站在甲方的立场看待楼主提出的问题,简单地说一下:对于工程现场的目标控制满足预期,给予一定的肯定同时找出存在的不足(一定要找出),不要过分地赞扬已经取得的成绩,除非在竣工验收通过以后.协调好项目建设的外部环境,工程内部协调尽管可以放手让监理去做,检查发现存在偏差后马上召集总监召开会议,要求制定出整改方案,对于计量和支付要严格把关,按照合同实事求是地实施,不要多支付了,还被别人认为是你无能(除非你真的无能),站在有利于项目进展的角度去考虑问题,在工作中可以争吵但不要进行人身攻击.......,先说这些吧

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dwtje2008

下士

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7^# 大中小发表于 2006-11-1 22:09 只看该作者

引用:

以下是引用c2harm03在2006-11-01 10:49:18.0发表的内容：
楼主的题目开得太大了，这样的文章可不好作，不如具体一点，呵呵

只要是工地现场处理的问题，在保证安全，质量的前提下，有更好的沟通方法及施工经验等，看得出你也是很有经验的工程师了，呵呵。

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dwtje2008

下士

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8^# 大中小发表于 2006-11-1 22:10 只看该作者

引用:

以下是引用dylszx在2006-11-01 12:42:57.0发表的内容：
还有设计代表呢，施工单位一定要与各方多沟通，按图纸施工，有疑问时先征求业主和设计单位的意见，否则吃亏的肯定是施工单位，监理肯定不会有什么责任的。

你说的很有道理，现场的确是这样，但是不知道你是做施工的还是？

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dwtje2008

下士

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9^# 大中小发表于 2006-11-1 22:16 只看该作者

引用:

以下是引用dingziguang在2006-11-01 20:39:50.0发表的内容：
站在甲方的立场看待楼主提出的问题,简单地说一下:对于工程现场的目标控制满足预期,给予一定的肯定同时找出存在的不足(一定要找出),不要过分地赞扬已经取得的成绩,除非在竣工验收通过以后.协调好项目建设的外部环境,工程内部协调尽管可以放手让监理去做,检查发现存在偏差后马上召集总监召开会议,要求制定出整改方案,对于计量和支付要严格把关,按照合同实事求是地实施,不要多支付了,还被别人认为是你无能(除非你真的无能),站在有利于项目进展的角度去考虑问题,在工作中可以争吵但不要进行人身攻击.......,先说这些吧

从你的话中知道你很专业，但是有时发现问题的时候多帮助一下施工单位（不是不管和不利于工程安全和质量的事），他们也会很感激你，会更好的配合你以后安排的工作的，毕竟大家的共同目标是一致的。

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dwtje2008

下士

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10^# 大中小发表于 2006-11-1 22:47 只看该作者

在这里，我欢迎更多有经验的甲方，施工方及监理等进来，说说施工现场的问题，以便我们大家都可以学到更多宝贵的东西。

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langrendailv

安装女兵

给排水版主

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11^# 大中小发表于 2006-11-2 10:29 只看该作者

引用:

以下是引用dwtje2008在2006-11-01 22:47:20.0发表的内容：
在这里，我欢迎更多有经验的甲方，施工方及监理等进来，说说施工现场的问题，以便我们大家都可以学到更多宝贵的东西。

建议你提点具体的问题，让大家有的放矢讨论会更加热烈又丰富多彩。

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chibo123456

列兵

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12^# 大中小发表于 2006-11-3 09:42 只看该作者

甲方甲方，我是甲方代表，有问题你就问吧！！！

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klmyyong

列兵

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13^# 大中小发表于 2006-11-3 10:16 只看该作者

题目范围太大了，不好答呀

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langrendailv

安装女兵

给排水版主

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14^# 大中小发表于 2006-11-3 14:33 只看该作者

引用:

以下是引用klmyyong在2006-11-03 10:16:34.0发表的内容：
题目范围太大了，不好答呀

呵呵，是大了点，但你可以谈你最熟悉的，只要是属于甲方工作范围就行。

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dingziguang

列兵

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15^# 大中小发表于 2006-11-3 18:33 只看该作者

继续接着昨天的说下去:在工程日常管理中,不要一付我就是甲方的姿态去处理和解决问题,除非这个问题严重到了非得用甲方的权力和威慑度去解决不可的程度,让各方明白大家是合同主体的一方,大家并没有贵贱高低之分;不要事无巨细统包总揽,该哪一方义务所在的范畴,一定要让他去做(主要对监理,现在好多甲方不知道自己在现场该做什么,尽"抢"监理的工作,本职工作荒废一边,以至于整天忙的不可开交,仍然是面前问题一大堆,其实甲方可以活的轻松点的,干吗和自己过不去,做一些吃力不讨好的事),并监督做好,不要轻易动用支付权力,因为这是无能的表现,在坚持公司利益原则的前提下弹性管理,写的太烦了大家有兴趣就去我的论坛里去下载<<甲方的现场管理>>,或许对你们有用,没用就当打了3分钟的瞌睡哈哈

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dwtje2008

下士

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16^# 大中小发表于 2006-11-3 21:44 只看该作者

我提个工地常见的问题吧:对于做预算时工程量算少了,在现场施工时发现了,在施工中还不断的变更,可以在变更中把算少的工程量算上去么.

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dingziguang

列兵

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17^# 大中小发表于 2006-11-3 22:06 只看该作者

引用:

以下是引用dwtje2008在2006-11-03 21:44:42.0发表的内容：
我提个工地常见的问题吧:对于做预算时工程量算少了,在现场施工时发现了,在施工中还不断的变更,可以在变更中把算少的工程量算上去么.

对于清单采用固定单价合同的可以,采用固定总价合同的,如果清单里有该部分相关内容,会被认为综合在其他分项的报价中而被驳回

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dwtje2008

下士

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18^# 大中小发表于 2006-11-4 20:36 只看该作者

17楼的意思是大包干的不可以，但是有变更，最后的变更出来的总数可不可以同合同中的数量对减，这样就可以加上去了。

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lfzwd

上等兵

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19^# 大中小发表于 2008-7-23 15:50 只看该作者

从你的话中知道你很专业，但是有时发现问题的时候多帮助一下施工单位（不是不管和不利于工程安全和质量的事），他们也会很感激你，会更好的配合你以后安排的工作的，毕竟大家的共同目标是一致的。

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etaa

列兵

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20^# 大中小发表于 2008-9-25 13:42 只看该作者

甲方现场管理工作就是为参建各方做好保障和服务工作

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