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2001年3月起，万科出台了《材料设备采购规定》，实行集团统一采购的新模式，并引入了"战略供应商"概念。也是这个时候，1999年起开始悄悄运作的行业联盟——中城房网的北京年会上，万科积极推动的"十字架构"的大联盟初现端倪。当时的47家成员单位当中，既有地产商之间的横向联盟，也有纵向产业链设备、建材、银行、保险的联盟。尽管他们为始作俑者的“新住宅运动”已鲜有人提起，但在建材采购方面，已经形成了一套以住宅联盟为主的成熟的网上交易平台。6月底，广州日立电梯、卜内门太古漆油（中国）、美标（中国）公司、宾士发电机（深圳）公司四家企业成为万科第一批集团战略供应商。万科还曾经倡导联盟地产企业采用“团购”方式，以图进一步降低材料成本。万科的产业规模越大，统一采购的讲价能力就越强，采购部的重要性也愈加突出。

在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。早在2000年下半年，资金管理中心的业务管理权限就突破本地，开始进行集团内的资金资源整合和监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。正因为此，万科相继成为中、农、工、建四大国有商业银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。最有说服力的证据就是在房地产信贷规模收缩的2004年，万科反而获得了历史上最高的110亿元的银行授信额度。

然而，令业内关注的不仅是万科的银行融资能力，还有其融资创新能力。 “融资创新，万科是引领整个行业的。”解冻说，现在的万科不缺钱，但是为了在房地产发展上升周期进行更多的资源整合，仅靠国内的融资渠道显然是不够的。去年，万科有三件事情成为行业的热点。一是9月底万科成功实现了第二次可转换债券发行工作，成为中国目前惟一一家发行第二只可转债的公司；二是万科与国际房地产投资银行（HI）合作，探索出“双重结构项目贷款”的融资创新模式，且这种创新模式已经在万科其它项目与境外资金合作中被复制；三是与新加坡政府产业投资基金合作。由资金管理中心直接负责操作的后两件事情被评选为04年地产金融大事。同时，在万科资金管理中心的推动下，万科在信托方面的融资，无论是营销型还是权益性复合信托，均取得市场良好的反映。目前，在万科的间接融资资金结构中，多元化的融资渠道已经占到41%的规模。

万科变法:管理模式推倒重来权力如何重新分配系列（二）

由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用。

“监控线，更是将‘死后认尸’，变成‘事先防范’，这也是跨国公司的成熟模式。”

监控线主要是指审计法务部。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的毛病就越少。去年，万科在广州的一个楼盘开盘前，审计法务部的人员派员考察。他们发现，楼盘边上有一条公路，平时车流量很小，但再往前走，前方是一个公共墓园，每逢清明节前后，车流量会比较大。监控人员当

时就要求销售者向用户公示。解冻还介绍，“这个项目旁边有一个池塘，我们将它修葺得十分漂亮。可是，业主住进来，会以为这个池塘是万科的，我们也必须公示，明白告诉业主。这样，业主住进来就不会说‘哎呀，上当了’！我们专门作了一条规定：项目外一公里范围有可能影响业主生活的问题，我们都必须向业主明确公示。很多企业认为，项目外面的事情不是我们负责的范围，但是业主住进来以后就会发现，小区外的很多事情也会对业主的生活构成干扰。像这样的风险防范，我们有些干脆写进合同。”

比起这些林林总总的调整，让人更想睁大眼睛想看个究竟的是，万科竟然打破了坚守十年之久的“集权管理模式”。

从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各
地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？

万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另一个场合说过，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。当初成立集团的地产总部，就是按照“均好”的目标 “要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准，这个标准是总部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的情况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办？那项目就不要做了。”

解冻则解释了另一个原因，“万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源只有那么多，为了便于管理，我们就将优秀的专家资源集中在总部。”

据万科高层透露，本次组织架构的调整，一个主要目的就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。 “随着业务的发展，一些地区性的公司开始成熟和发展，比如上海、深圳区域，他们的队伍越来越大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在这种情况下，作为总部，你自然需要放权，毕竟总部对问题的敏感度不如一线。” 不过，无论是郁亮还是解冻，都一口否认调整的原因是由于原来的组织结构存在重大缺陷。解冻认为，原来的组织结构是适应当时的社会和企业环境建立起来的。

“另外，万科今年就有40多个项目同时运作，这么多事情，总部是管不过来的。从这个角度上来讲，总部也必须做出调整。调整后的万科总部做什么？要做‘战略总部’，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。”

万科此次的组织结构调整确实称得上一次“颠覆”，相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标，是一种长期的战略安排。” 解冻表示，“我们要拉长和对手之间的差距。”

但万科预计，这次“颠覆”效应要发挥出来，需要几年以后才能见分晓。产品的创新和研发，是桩既很花钱又很花费人力的事情。对客户品类的研究分析，至少也需要一年才能出成

果。我们要当行业持续的领跑者，如果我们和对手的差距不能保持在10%到20%之间，领跑的地位是不稳固的。我希望通过这样的组织结构以及业务流程的重组，保持万科的核心竞争力。

万科变法:管理模式推倒重来权力如何重新分配系列（三）

行业整合序曲

郁亮说，“行业整合的时代已经到来。”“不整合，我们的土地资源从哪里获取”

3月9日，万科向投资者宣布了一项大交易：受让南都集团旗下上海南都、苏州南都和浙江南都三家地产企业分别为70%、49%和20%的股权及相对应的股东权益。以万科的官方语言来说，此举完善了公司在长江三角洲的产业布局。

官方语言总是永远正确的，却是抽象而费解的。但在接受《新财经》采访时，郁亮直率的家常式语言一语揭破了天机：“不整合，我们的土地资源从哪里获取？”从另一个角度理解，以“均好”为管理目标的万科至少在此之前没有解决经营上的短板——土地资源的“获取”和储备。万科，不是万能的。

在钟情已久的环渤海地区，尤其是北京、天津两大都市，万科一直没有取得预期的业绩。“我们也知道北京是一个大市场，可是万科拿不到地。北京属于万科的市场就很小了。”郁亮的脸上写满了无奈。作为房地产开发商科持续发展的资金、土地和专业化三要素来看，万科在土地储备上遇到了瓶颈。面对同行销售规模的迅速扩大，领跑地位面临挑战的万科不得不寻找快速发展的路径。

3月份这桩大买卖的对方——南都集团控股有限公司也是一家颇具强势的企业，由浙江商人周庆治于1995年创建。周于2001年度登上《福布斯》中国大陆100首富企业家排行榜第45位。南都集团总资产30亿元，拥有两家分别在新加坡和中国深圳上市的公司，业务包括基础设施、房地产、金融服务、通讯产品及网络资讯业。但南都未来的战略是重点拓展以网络资讯和生物基因工程为主的高科技产业。

一个版本的说法是，在这桩交易中，万科在其中角色很重的中城房网联盟发挥了作用。悄悄运作于1999年、并在2001年因发起“新住宅运动”而名噪一时的中城房网集合了一批重量级的中国地产商。据说万科与南都之间的“郎情妾意”由来已久。那么，万科参预组织中城房网之初就布下了这局棋呢？有消息说，万科与联盟内其他伙伴还有类似的意向性接触。

郁亮给记者算了一笔帐，万科整合南都，在上海和江苏两地，就拿到了219万平米的土地，涉及总金额18.5785亿，但其中50%即9亿多元是在交易之日起一年和两年后分期支付。“可是在上海现在买地需要多少钱呢？200多亩地，也就是12万多米，至少需要17个亿。”虽然万科高层三番五次说自己不缺地，说自己有三年的土地储备总量，但同时也说，土地储