求助：急需以下管理办法和流程

急需以下管理办法和流程求助：
我们单位海外工程办公室刚成立，急需以下管理办法和工作流程：
国际工程分包管理办法、国际工程和约管理办法、国际工程项目管理流程、国际市场评估流程、国际工程项目投标报价流程，还有一个是：工程项目主管职责。希望论坛的朋友多多帮忙！

有国外项目的单位一般会有这东西，像中建总公司等。

怎么没有人能提供呢？

我在国外做项目多年,可以和我联系,要不要我去当主管啊?

国际招标机构资格审定办法


         
第一章    总  则


    第一条    为了保证招标机构的服务质量，建立良好的招标竞争机制，保障国际招标规范有序进行，维护招标的公开、公平、公正性，依据中华人民共和国《对外贸易法》和对外贸易经济合作部1999年第1号令《机电产品国际招标管理办法》（以下简称1号令），制定本办法。

    第二条    国际招标机构是指从事机电产品国际招标业务和从事其它国际招标采购业务的招标机构。凡从事上述业务的招标机构均实行资格审定制。

    第三条    招标机构资格审定是指招标机构资格等级审定和定期复审。招标机构资格等级分为甲、乙两级。

    第四条    对外贸易经济合作部（以下简称外经贸部）负责全国国际招标机构的资格审定工作。

    第五条    各省、自治区、直辖市、计划单列市外经贸主管部门或机电产品进出口管理机构负责本地区招标机构的初审工作。

   
第二章 资格条件


    第六条    招标机构资格申请需具备以下条件：

    （一）招标机构与行政机关和其他国家机关没有行政隶属关系。

    （二）必须是独立核算的企业法人。

    （三）必须有健全的组织机构和内部管理的规章制度。

    （四）必须有固定的营业场所和开展国际招标业务所需的设施、资金以及连通专业信息网络的现代化办公条件。

    （五）具备编制中、英文招标文件的专业人员。

    第七条    申请甲级招标资格，除具备第六条款外，还需具备以下条件：

    （一）具有五年以上机电产品国际招标业绩，或具有五年以上外贸经营权，且进出口商品主要为机电产品、高新技术产品。

    （二）注册资本800万元（人民币）以上。

    （三）近三年年均外贸进出口总额在8亿美元以上，或近三年机电产品国际招标业绩累计在1.2亿美元以上（以1号令附件二“评标报告”中预计合同价为依据，下同）。

    （四）中级职称及以上外贸专业人员、专职招标人员不得少于职工总数的70%。

    第八条  甲级招标机构，可从事利用国外贷款和国内资金采购机电产品的国际招标业务和其它国际招标采购业务，具有与国外中标厂商签订招标项下合同的进出口经营权。

    第九条  申请乙级招标资格，除具备第六条款外，还需具备以下条件：

    （一）具有三年以上机电产品国际招标业绩，或具有三年以上外贸经营权，且进出口商品主要为机电产品、高新技术产品。

    （二）注册资本500万元（人民币）以上。

    （三）近三年年均外贸进出口总额在5亿美元以上，或近三年机电产品国际招标业绩累计在5000万美元以上。

    （四）中级职称及以上外贸专业人员、专职招标人员不得少于职工总数的60％。

    第十条  乙级招标机构，可从事利用国内资金采购机电产品的国际招标业务。

    第十一条  近三年机电产品国内招标业绩累计在3亿元人民币以上的招标机构可预申请乙级资格。当第一年机电产品国际招标业绩达到2000万美元时，可正式申请乙级资格。

         
第三章  资格申请及审定


    第十二条  招标机构在申请或预申请国际招标资格时需提交以下材料：

    （一）省、自治区、直辖市、计划单列市外经贸主管部门或机电产品进出口管理机构的初审函件。

    （二）申请书。内容包括：组建时间、人员结构情况，专家支持系统和计算机、信息网络等配置情况，国际、国内招标业绩或机电产品、高新技术产品进出口业绩综述。

    （三）招标机构章程。

    （四）企业法人营业执照（复印件加盖原注册机关的确认章。

    （五）进出口企业资格证书。

    （六）机电产品国际招标业绩一览表（附一）及分项表（附二、三，以统计月报为准）或进出口贸易业绩一览表（附四）。

    （七）近三年外贸500强排列次序和进出口金额。

    （八）机构设置表（附五）。

    （九）其他有关招标机构的文件。

    第十三条  外经贸部接到招标机构符合要求的资格申请后，在一个月内组织审核。对符合条件者，由外经贸部颁发《国际招标资格甲级证书》或《国际招标资格乙级证书》（以下简称证书）。证书自签发之日起生效，有效期三年。

    第十四条  对预申请乙级资格的招标机构，经外经贸部审核认为符合条件的，颁发《国际招标资格乙级证书》，证书自签发之日起生效，有效期为一年。

     
第四章    资格复审、变更和终止


    第十五条  外经贸部每三年对招标机构的资格进行复审。对符合其资格等级条件的，重新颁发相应的等级证书。

    第十六条  招标机构在有效期届满后的第一个月向外经贸部提出复审申请。外经贸部接到招标机构符合要求的资格复审申请后，在一个月内组织审核。

    第十七条  资格复审所需申报的材料，除依照本办法第十二条款申报外，还需提交经工商、税务部门年审通过的财务报表（即损益表、资产负债表）及报表说明。

    第十八条  招标机构在变更机构名称时，应向外经贸部申请更换证书；招标机构在组织机构发生重大变化时，应向外经贸部重新申请证书。

    第十九条  招标机构在终止国际招标业务后的一个月内，应将证书交回外经贸部。

      
第五章  违规处罚


    第二十条  下列行为之一者，属违规：

    （一）资格申请或资格复审时弄虚作假的；

    （二）涂改、转让资格证书的；

    （三）在招标业务中有下列违反1号令行为的：

    1．相互串通虚假招标的；

    2．未按《机电产品国际招标管理办法》评标规则评标的；

    3．评标报告不如实反映招标文件、投标书实际情况的；

    （四）其他违反《对外贸易法》、1号令和本办法的行为。

    第二十一条  处罚

    （一）属第二十条（一）款者，取消申请或暂停一年资格，并在一年内不再接受其申请。

    （二）属第二十条（二）款者，取消其国际招标资格，并在三年内不再接受其申请。

    （三）属第二十条（三）、（四）款者，视情节进行通报批评、暂停或取消其国际招标资格。

    （四）未按规定时间参加资格复审的，被视为自动放弃其国际招标资格。

    （五）一年内累计三次不按规定逐月上报统计资料的，暂停其招标资格一年。

国际工程项目管理

    1．前言
    工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
    工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
    由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
    目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
    2．国际工程项目管理模式
    2．1  传统的项目管理模式（DBB模式）
    即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
    在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
    它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。这种方式在国内已经被大部分人所接受，并且已经在实际应用。
    2．2  建筑工程管理方式(CM模式)
    建筑工程管理方式(Construction Manage－ment Approach)，简称CM方式。这种方式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。缺点是分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，认真研究分项工程的数目，选定最优结合点。CM模式又可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。
    2．2．1  代理型CM模式
    该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同，但其对CM经理的选择会在很大程度上影响业主的利益，因此业主在认真进行资格审查的基础上选择适当的CM经理是非常重要的。这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务，也可以是整个过程的服务。CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。其优点是业主可自行选定工程咨询人员，在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持，可以缩短工期，节省投资。缺点是CM经理不对进度和成本作出保证，索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。
    2．2．2  风险型CM模式
    风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商，业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。风险型CM经理实际上相当于一个总承包商，它与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。其优点是:可提前开工并提前竣工，业主任务较轻，风险较小。其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。
    2．3  设计─建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式）
    设计─建造方式(Design-Build Method)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
    交钥匙方式(Turn Key Method)是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。
   

2．4   建造─运营─移交方式(BOT模式)
    建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。
    2．5项目承包模式（Project Management Contractor ）
    简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：
    一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。
    二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
    三是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。
    国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。主要工作包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。
    项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。
    PMC模式一般具有以下一些特点：
    （1）把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。
    （2）这种模式管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员，有利于项目建成后的人员安置。
    （3）通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
    2．6  Partnering模式
    Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本。
    目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。
    Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。由于目标决定了组织，因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则，又要有它的特色。
    一般说来，一个工程项目的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使用维护阶段。在现在的工程建设实践中，Partnering模式一般都集中在项目的建设阶段。而业主的需求是推动建筑业发展的原动力。近年来，业主越来越倾向于项目管理单位为其提供全方位、全过程的服务，以减少业主方的负担。因此，今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程，向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的使用维护阶段。
    国外建筑业界的不同公司与机构向业主推荐的方法,往往只是他们最擅长或对他们最有利的方法,在实际应用中,各种模式的划分也并不总是十分明确,往往是根据项目的实际情况综合不同的方法,从而产生出各种各样的“变体”。
    3．我国工程管理现状分析和对策
    我国建设工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题
    长期以来，国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理，对于业主工程管理经验较为丰富，或者技术简单、工程量较小的项目，这种模式发挥了良好的作用。近年来，随着我国经济的快速发展，能源、交通、化工等大型工程项目增多，且建设标准、现代化水平高，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。传统的管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病，已很难再适应现代项目管理的要求。要建立和完善国家相关政策、法规制度，提高项目管理人员的素质，加强人力资源储备，积极与国际惯例接轨，加快管理项目的信息化和网络化

虽然你们发的不是我需要的，但是仍然非常谢谢你们的支持，也许会有其他的朋友需要。
谢谢！这几天为了这几个文件，都快累死了。

没关系,再继续搜索一下

我自己把一些国内的管理办法稍微修改了一下，应付领导吧，没有办法啊！

我觉得，中国建筑是应该走向国际了，不过走出去之前，必须得学懂国际通用管理方法，特别就象斑主所提到的标准啊规范什么的，那样才能有所作为。

我是搞代建制项目管理的，有你要的东西，你急用吗？我有时间再发给你啊