2007年度，怡辉携三星相继中标森林防火预警中心项目和电信大楼项目，中标合同总额超过2000万元，设备金额也高达1800万元。怡辉在2007年的爆发至少证明了一种模式的成功，即在江西市场上，独家总经销的模式更利于集中发挥厂家和商家的优势，而同样的模式在东芝和江西日芝空调有限公司的结合上也运作的极为成功。
事实上，在这种成功的背后，无论是生产厂商还是分销渠道商对于整个市场特点和规律的把握才是最为关键的因素。首先，江西是个关系导向型的市场，陈永明认为人脉关系对于项目成功与否起到70%左右的决定作用，而这一观点得到了绝大多数的认同。在关系营销权重过大的现实下，相比以企业之力去经营关系，当地的经销商对此更是游刃有余，更何况企业在区域市场的业务人员不可能稳定不变。从这个层面上来讲，在关系营销的角度下，完全放权给经销商去操作市场的品牌自然走的快，当然，我们必须承认企业必须在这个过程中控制好与经销商之间的关系，否则，也必然会带来相应的后果。其次，在2003年以后才开始做空调设备的经销商放之于行业来看绝不算早，相反或许已经稍显略晚。因为这个时候的中央空调市场早已牢牢被冷水机组的品牌所占据，而以几大外资品牌为代表的巨头们不仅拥有了难以超越的技术优势，同时还掌握了大半的市场份额。此时进入市场的经销商如果仍旧选择操作冷水机组，那么他们首先要超越早已熟悉传统中央空调市场操作的若干“前辈”们，遗憾的是他们毫无竞争优势可言。因此，重新认识市场并适当定位才是良策，而抓住多联机组的发展趋势成为他们实现突破的开始。
类似于怡辉的操作模式已经在全国市场中并不少见了，然而鸿海的模式却难以复制。
江西鸿海电器有限公司是美的小型机组的代理商，这是江西市场上唯一一家拥有自己广阔的分销渠道，同时也是销售规模最大的渠道商。鸿海在江西市场上被公认为拥有最为庞大的资金实力，而这也成为其被难以复制的重要原因之一。尽管如此，这个将2008年度商用空调的销售目标定为过亿元的渠道商也仅仅成立了不到6年的时间，更令人惊讶的是鸿海真正进入商用空调领域是从2005年才开始的。而2007年度，鸿海就帮助美的实现出货近4000万元，显然这得益于鸿海从2002年就开始不断积累的广泛的网络资源，它同样无法被复制。
庞大的资金对于一个企业最现实的好处莫过于保证现金流的充沛和源源不断，而拥有畅通无碍的现金流就成为了所有企业都愿意与之合作的基础。鸿海的批发业务涉及了几乎整个家电产业，而寄身鸿海网络下的所有分销商既成了鸿海业务的重要构成，也同时是保证其现金链顺畅的主要因素。
中央空调的代理商并不常有，尤其在市场的整体容量较小且并不成熟的境况下，代理商的形成更加缺乏足够的空间和土壤，在江西市场正是如此。鸿海从2002年开始进入家用空调市场，总经理黄海波就用“运气”来形容当年那个成功的开始。代理模式在家用空调市场中可谓屡见不鲜，黄海波给鸿海拟定的这个模式似乎也并无新鲜之处，而鸿海迅速实现积累的原因或许也该归结为鸿海的业务能力，尤其是在渠道网络建设上的能力。后来逐渐转做美的小型机组的批发业务对于鸿海来说或许也有一些运气成分，因为在规模化战略的推动下，美的在小型机组产品上一直采用了区域代理模式，鸿海从家用空调的批发到中央空调的代理，这个算得上华丽的转变主要还是源于美的对鸿海的推动。但我们能够肯定的是，这依然代表了一种模式的胜利，这个模式就是为家用空调企业所最熟悉的区域代理制。
尽管，模式在江西市场上展现了他们惊人的力量，但无论是区域总经销的模式还是区域代理模式，都有着各自的利弊，而对此进行权衡的基础是依托对市场发展的趋势和规律的判断。这两种模式证明了各自在江西市场上暂时赢得了胜利，然而无论是前面提到的怡辉还是鸿海，都已经在酝酿着对各自组织架构和业务构成的调整。因此，我们仍需清醒的认识到，模式同样不会给任何企业带来一劳永逸的胜利。
