编者按：2005年7月6—7日，CCTV 摄制组在公司进行了GMM2005宣传中第一阶段的摄制工作，并制作完成《跨国企业的投资变局》专题节目，于7月14日后陆续在CCTV4、广东卫视等频道播出。根据该专题，我们整理了播出内容的文字稿，以飨读者。内容略有删减.

跨国企业的投资变局

节目导视：中国经济飞速成长，跨国投资再塑中国角色，飘临的凤凰瞄准亚太商圈，十年磨剑终成王者。百分百本土化是否偶然？决策的蓝图里驱动力何在？变局的到来将给中国带来怎样的契机？欢迎收看本期《经彩中国之跨国企业的投资变局》。

主持人：纪录流光溢彩的岁月，感受盛世华彩的中国。欢迎您收看《经彩中国》。进入新世纪后，随着经济全球化的浪潮和中国加入世贸组织，跨国公司在华投资出现了重大变局。这种变局也在悄然推动着中国市场的角色转变。2005年9月，一家著名的德国公司将在南京召开全球总经理年会。这本是每年的例行会议，似乎没有什么。但令人回味的是，这家德国公司在它80多年的历史中，极少在本土以外举行这样的年会，而此次，它却突然选择了中国。这背后是否传递着跨国企业战略调整的某些信息呢？

解说：在全球的电连接和工业自动化技术领域，德国菲尼克斯公司堪称世界的领袖级企业，凭借着在全球40个国家的子公司以及56个国家的销售代表处，它们的产品源源不断地涌向世界的各个角落。位于南京江宁经济开发区内的中国的子公司，成立于1993年底，它将承担起此次年会的主办权。

跨国公司的总经理年会，相当于“公司帝国”的首脑峰会，来自全球各地的帝国精英将会悉数到场，共同商讨集团发展大计，并接受新的使命。对于一个触角遍及全球的大型企业而言，能把所有的掌门人都召集在一起，并不是一件容易的事情，其规格和重要性都不言而喻。

采访：专家——人民大学经济学院院长 杨瑞龙

同期声：一般来讲，跨国公司的年会主要讨论的是公司的整体战略，这是会议讨论的最核心的问题，以及中期、长期的战略，在全球的一种实施方案。那么，这样的话，会议首选的地址肯定是公司的总部。

解说：但就是这么顶级的公司年会，却意外地落到了中国子公司的头上。就成立年限和销售量而言，中国的子公司都不是集团最有份量的下属。它成立的时间比美国公司晚了10年。去年，它的销售额为4亿多元人民币，仅为美国公司的40%。年会落户中国似乎是在暗示一个重要的信号。那么，这个信号是什么呢？

作为世界上最具活力的经济地区之一，中国一直是跨国资本追捧的乐园，世界500强企业中已有400多家登陆中国。但是，仅仅由于市场的原因，显然不能很好地解读这个信号。十几年前，中国就已因其黄金市场而成为全球财富大亨们口中的热门词汇。这其中就包括德国菲尼克斯集团公司。但在如何与中国对接的问题上，他们一直没有找到合适的方式。

我们先来认识一下菲尼克斯中国公司的总裁。李慕松，教授级高级工程师，中国最著名的工业自动化和继电保护专家之一，享受国务院特殊津贴。

1992年的冬天，时任电力部南京自动化研究所继电保护研究室主任的李慕松，在德国西门子总部考察期间，突然接到了一个很意外的电话。

采访：菲尼克斯中国公司的总裁 李慕松

同期声：在我回国的前三天，我接到了一个电话，是菲尼克斯打过来的。当时跟我讲：第一，是我们公司的董事长和总裁邀请您到我们公司来，两个星期的时间，所有费用都是我们支付。我当时就问他们要我过去作什么，他们说：“我们不知道您在这儿，今天通过西门子才知道，所以我们希望您能过来一下，谈谈中国市场的一些基本的情况，以及听听您本人的一些看法。”我当时就笑了，说今天是我在德国的倒数第三天，我的机票、护照、签证什么都安排好了，我要回国工作去了，所以无法接受您的邀请，如果要谈有关中国市场的事，我们可以到中国再谈，我更愿意在那儿接待你们，过了一个小时他们打电话过来说能不能给我们两到三个小时？我们过来看你。当时我也很感动，因为我问了一下，“你们公司有多远？”他说有六小时的车距，我想差不多从德国的北部边界到南部的边界，我当时在德国的南部，我同意了。那是我们第一次见面。

解说：李慕松与菲尼克斯公司高层的会晤，来得正是时候，当时，菲尼克斯内部正在进行着一次激烈的争论，争论的主题是是否到中国投资。李慕松提出了自己的建议。

采访：菲尼克斯中国公司的总裁 李慕松

同期声：我提了三点建议，第一、如果你们真想打开中国的市场，到中国去，到中国国内去注册公司。第二、您的产品是为哪个工业部门服务的话，我建议你到中国和这个部门合作。第三点、一定要在中国的当地组建一支自己的市场营销队伍。

解说：这次简短的会面之后不到一年，菲尼克斯内部的争论便有了结果。1993年底，菲尼克斯公司与中国电力部南京自动化研究所合作，以控股85%的方式，成立了南京菲尼克斯电气有限公司，也就是菲尼克斯中国公司的前身。而德国人希望的掌门人，正是李慕松。

第二部分

下节提示：跨国资本审慎投资，新公司艰难启程。市场风向飘忽不定，泥足涉水柳暗花明。欢迎继续收看《经彩中国之跨国企业的投资变局》。

主持人：一般来说，跨国公司在华投资，都要经历一个从追求市场到追求长期战略布局转变的过程。在这一转变过程中，对市场深度的探测是非常关键的。以菲尼克斯为例，在没有全面把握中国市场的风向之前，他们的出手很谨慎。

解说：德国总部非常小心，他们为新公司投下了不多的资金，远隔大陆观望着中国市场的动向。而科研出身的李慕松，此时不得不来回奔波，为产品寻找买家。

采访：菲尼克斯中国公司的总裁 李慕松

同期声：在最开始的时候，那时我们到北京出差，我住过地下室，当时我们约束我们自己，不打的，坐公共汽车，大热的天，我们自己扛着资料，召开产品介绍会，访问客户，上门服务等等，我们并不觉得丢人。

解说：菲尼克斯中国公司成立的初期，以销售德国制造的产品为主。在90年代初，中国电连接行业还比较落后，主要依靠50年代的前苏联产品和技术。所谓电连接，通俗地讲，就是将电线电缆进行接扎捆绑的一种技术，而这种看似很小的技术，其实关系到许多重大工程的成败。1992年中国澳星发射的失败就是因为电连接部件的一个小小故障。

尽管如此，李慕松的团队面对的最大问题却是如何说服目标客户。

采访：菲尼克斯中国公司的总裁 李慕松

同期声：欧洲市场和世界市场的先进技术产品，在中国市场的认识和接受是需要相当的时间。

采访：菲尼克斯中国公司的副总 顾建党

同期声：在菲尼克斯进入中国市场之前，这个产业应该说是个大家都不认同的而且也不重视的一个产业，也就是说，这个产业在菲尼克斯进入之前不是一个真正的产业。

解说：虽然以销售“德国制造”为主，但李慕松从一开始就强烈要求在当地生产部分产品。公司刚刚成立，他就租用了一片厂区进行生产。这里是南京市江宁县横岭村的一片普通厂房，从1994年开始，生产基地在这里停留了7年。

采访：安保部经理 邹志贤

同期声：这间是我们最早的生产车间，它主要生产常规电气联接器，是我们的主要产品，当时这个车间里面，只生产几种产品。

解说：李慕松的坚持为中国子公司后来成为菲尼克斯海外最大的生产基地埋下了伏笔。从1994年到1996年，菲尼克斯中国公司经历了三年的快速放量，但是仍然没有摆脱依靠总部输血的状态。此时，德国方面有点沉不住气了，他们对李慕松的团队产生了怀疑，并派遣了一位高级主管常驻中国。

采访：菲尼克斯中国公司的总裁 李慕松

同期声：德国曾派一个人来过，大概一年左右，到了1996年，有一次董事长找我，把我接到他家，跟我谈到晚上两点，第二天一大早又找我谈，一直谈到我上飞机，他告诉我，他经过一年的考察，做了决定，已经把派来的德国经理撤职了，他说我们已经发现你和你的中国团队做得是对的，实际上他也在我们这里报功，把所有的功劳都当成自己的，所有的坏事都说成你们的，经过我们的调查了解，他说的是不确实的，我向你说明这一点，我做了决定，撤消了他的职务，而且我们完全相信你和你的团队。

解说：这是菲尼克斯中国公司十二年历史上，唯一的一位外籍员工，更是唯一的一位外籍管理人员。总部的决策，实际上为中国公司的转机扫清了隐患。经过李慕松和他的团队艰苦的努力，公司成立三年之后，市场大开绿灯，销售额出现强势爬升。1996年底，菲尼克斯产品一举升至中国市场份额的首席，一直到现在，他们保留着这一骄人的成绩。

采访：菲尼克斯中国公司的总裁 李慕松

同期声：当时的第一名是德国的另一家企业，成都威特米勒公司，1996年秋天，我和成都威特米勒公司的罗总讲，去年你是我的200%，你们庆祝了你们的历史性的突破，2000万，去年一年我才860万，但是我有把握在今年超过你，成为中国的第一。事实上也是这样，从1996年开始，超过了最大的竞争对手。

第三部分

下节提示：百分百本土员工，菲尼克斯唯一一位所在国总裁，本土化成功的背后，有着怎样的对接。欢迎收看本期经彩中国之跨国企业的投资变局。

主持人：市场被激活之后，菲尼克斯公司逐步认可了李慕松的团队。从1997年开始，菲尼克斯中国公司以每年50%以上的速度体会着高速成长。在一路飘红的业绩表背后，李慕松还在悄然创造着另一个奇迹。

解说：现在的菲尼克斯中国公司，没有一名外籍人员，实行100%本土化员工，100%本土化管理。这在跨国公司的子公司里是极为少见的现象。这与菲尼克斯的全球扩张战略是否存在一定的关系？

采访：专家-------人民大学经济学院院长 杨瑞龙

同期声：外国公司和跨国公司在投资所在国建立子公司的时候，他的本土化会分几个阶段，一开始他可能就是研发人员、管理人员全是母公司派出人员，然后慢慢可能是核心人员是母公司派出人员，中层人员可能是本土化人员，然后慢慢才发展到可能是在本土化里面的一些精英直接能够承担母公司所要构建的一些制度框架和文化氛围，他能忠实履行了，那么这个时候就可能由本土人士来担任跨国公司子公司的总裁啊，或者是研发人员的院长啊！

采访：菲尼克斯中国公司的总裁 李慕松

同期声：我跟德国人、日本人、美国人都打过交道。总的来说，德国人好打交道。德国人很严谨，一开始的时候不理解，我们争执得非常厉害，但是一旦定下来以后德国人信守合同。发生矛盾是必然的，但是一旦德国人发现自己错了以后，他会真心诚意地向你道歉，我们就比较容易取得一致。

解说：出于降低成本以及适应社会、文化等诸多因素的考虑，跨国公司在实行环球扩张时，一般都会不同程度地采用本土化的策略。但绝大多数在华外资企业，并没有实行全部本土化的人员配置。那李慕松和他的团队是如何获得德国方面百分百的信任的呢？

采访：菲尼克斯中国公司的副总 顾建党

同期声：其实在过程之中，我们在交流的过程当中，我们对市场的了解也越来越成熟，越来越深刻，那么这个时候，实际上逐步地，作为德国人管理人员来讲，他越来越感觉到确实你在说的某些方面比他想象的要更有效，同时，到了97年以后业务在菲尼克斯集团内部已经逐步提高了，而且我们在中国市场的领先

地位也在逐步地扩大，所以说过程加成绩慢慢使双方能够走到一个融合、信任，同时也是积极碰撞的一个发展阶段。

宣传语片花

解说：2001年9月，菲尼克斯中国公司告别了简陋的厂区，搬入江宁开发区的新家。2005年6月，公司二期工程竣工投产。依托着中国市场的强大动力，中国公司已成为菲尼克斯最大的海外生产基地，并完成了市场、研发、生产和物流的规划建设，同时向韩国、日本、东南亚等国提供相应的支持。目前，中国三大汽车集团：一汽集团、上汽集团、东风集团已全部使用了菲尼克斯现场总线系统；国内知名企业如中国电信、中国移动、中国联通、深圳华为等都是菲尼克斯产品的重要用户和合作伙伴。如今，该公司已先后在全国各地设立了15个代表处，分销网络遍布全国。此外，它的产品还出口欧洲、北美和南美等地。

正是由于中国公司的良好表现，在菲尼克斯电气集团制定新的全球战略中，德国、美国和中国将分别作为菲尼克斯电气在欧洲、美洲和亚太地区的战略中心和业务总部。

采访：菲尼克斯中国公司的副总 顾建党

同期声：中国公司已经不是十年前，仅仅在销售做市场的某个方面或者是在做某一产品方面。现在是对德国公司的影响已经涉及到专业的各个层面。

解说：南京江宁开发区里有一个标志性的雕塑，名叫菲尼克斯凤凰坛。在英语中，菲尼克斯正是凤凰的意思。这尊巨大的雕塑，似乎是时光的剪影，在它的背后，是一片亮丽的风景。

采访：菲尼克斯中国公司的总裁 李慕松

同期声：从我们公司成立以后，带来了世界上最先进的技术，而且引导了国内同行业的升级换代。

采访：人民大学经济学院院长 杨瑞龙

同期声：中国要真正成为世界强国的话，那么就肯定需要在整个世界市场的格局中分享一块和技术相关的市场，那么，一开始我们可能是以市场换技术，然后在市场换技术当中随着我们实力的提高，我们开始有我们的技术，它会导致我们中国的企业开始重视技术创新，开始重视自有技术，自有品牌，这么一种重视结果的话呢，使中国的产业当中技术含量的制造业比重会增加，导致中国高新技术产业因刺激而相应发展。

主持人：菲尼克斯集团公司的董事长曾经说道：中国是我们在21世纪头十年达到10亿欧元目标的主要驱动力。而2005年9月在南京召开的集团总经理年会，将是对中国角色的进一步提升。由此，也能看到跨国企业逐步从投资劳动密集型产业向资金、技术密集型产业转移的信号，这种转移将使中国不再仅仅只是世界的工厂。点击经济人物，讲述经济案例。感谢收看本期经彩中国，我们下期节目再见。